【我要印】然而，國有與民營能否各取所需、如愿以償？1＋1 能否大于2？采訪中，諸多業內人士疾呼，國有與民營的合作，雙方都應冷靜對待，盲目跟風或做秀均不可取。

　　優勢互補更要“化學變化”

　　與發達國家相比，我國出版產業集中度不高。北京弘文館出版策劃有限公司總編楊文軒認為，國有與民營的合作將是提高我國出版產業集中度的一個重要手段。對此，有出版社負責人表示質疑，通過國有與民營合作提高產業集中度的想法尚“ 為時過早”，合作成立新公司某種意義上甚至分散了出版產業資源，就如同出版集團組建初期，行政捏合這一“物理變化”并不能達到做強做大的目的，只有經過“化學變化”，才能實現規模效益。

　　國有出版社的諸多資源是民營看中的。長期與企業管理出版社合作的北京派力營銷咨詢管理有限公司合伙人屈云波表示，出版社對圖書稿件的把握和專業的意見對派力來說受益匪淺。

　　“民營工作室的地位以前不被認可，一些中小規模的民營策劃機構就‘做一天和尚，撞一天鐘’，沒法做中長期規劃。鳳凰聯動將更多考慮中長期計劃。”（下轉第6版）對已有的圖書資源的重組方面，數字出版、包括其他的新媒體出版方面，都會有所開拓。提及此，鳳凰聯動總裁張曉波頗為欣慰。長江出版傳媒集團總編輯周百義說，民營與國有合作以后，地位上得到管理層的承認，并能享受一定的政策優惠，如減免所得稅等。通過合作進行股份制改造、引入現代企業經營管理模式，也是民營的訴求之一。據了解，“王邁邁”英語選擇與長江出版傳媒集團合作就是出于這一考慮。“王邁邁”英語是家族式管理，很多人持有公司股份，復雜的裙帶關系給公司持續發展埋下了隱患。合作后成立的新公司實行董事會管理模式，將有效地解決這一困境。

　　國有出版單位則相中了民營敏銳的市場嗅覺、靈活的機制和團隊活力。新出臺的《指導意見》將民營出版機構看作“新興出版生產力”。的確，一批優秀的民營出版機構自誕生之日起即在市場的洗禮中成長，形成了諸多國有出版社所不具備的品質，積累了豐富的經驗，鍛煉了一支有戰斗力的隊伍，產品有一定的覆蓋力和市場影響力。

　　吉林教育出版社社長王新談到，該社與北京榮德基教育科技有限公司的合作，就是看中其較強的選題策劃能力和市場營銷能力，同時榮德基在民營渠道方面影響力較大，與該社的新華系統發行渠道資源形成互補。此外，國有民營的合作所煥發出的活力，在國有出版陣營中也產生了示范效應。如海豚傳媒與北京新世紀文化兩家公司的成立，就對長江出版集團旗下出版社的體制改革、管理模式轉變等起了促進作用。周百義告訴記者，兩家公司與集團旗下出版社經常進行交流、討論。過去出版社的社長們看不起這兩家公司，但業績證明了一切，現在出版社都要向這兩家公司學習。
但另一方面，王新也談到，目前不少民營機構在與國有合作一段時間以后另尋其主，出版社又在合作過程中逐漸喪失了自身產品開發和市場營銷能力，“空殼化”現象嚴重。如此一來，不僅未實現1+1>2，反而成了1+1<2。

　　求大同存小異是關鍵

　　時代華納與美國在線的合并，既是雙方上下游的互補，又是向新領域的拓展；貝塔斯曼收購蘭登公司，是為了擴大大眾類圖書市場；湯姆森集團出售教材出版是為了集中力量向數字出版發展。不論縱向延展，還是橫向壯大，都要考慮企業自身的發展需要。國有牽手民營能否產生“1＋1>2”的效應，選擇合適的伙伴是前提。北京普華文化發展有限公司是人民郵電出版社和正略鈞策管理咨詢有限公司共同成立的一家合資公司，成功策劃了一批經管實務類圖書。該公司總編輯賈福新說，雙方必須做到目標一致，資源互補，才能達成長期的成功合作。

周百義提到，合作前雙方對于公司發展戰略應當有一個共識，即合資后公司朝什么方向發展。否則公司成立了，還要考慮做什么書，這會影響公司的業績。一般來說，國有在選擇合資方時，都會選擇過去在市場上已經具有一定的市場份額，有一定品牌影響力的公司。在合資開始時，國有方不要改變原民營企業的經營方向和產品格局，在取得一定成績后，再考慮增加新的發展方向。

　　某出版社負責人指出，某些合作過程中，民營一方以資源出資，卻并未把優質的資源帶入新公司，有的甚至把債權債務一起打包合并了進來；國有出版社卻是投入了“真金白銀”。這就造成了國有資源的流失。長江出版集團與民營的合作為避免這一情況，在成立新公司時，原公司的債務由民營自行處理，并在規定的時期內注銷原公司。但實際操作中，注銷公司也是一個復雜的過程，涉及到工商、稅務等各個管理部門，并未能在規定的時期內注銷。這就需要雙方相互協調、溝通，共同解決。此外，周百義還談到，尋找到優質的合作資源是合作成功的基礎。他舉例說，此前集團與一家民營機構的談判已進入審計階段，但發現該公司產品的同質化現象嚴重，不具備可持續發展能力，最終放棄了合作。

　　國有與民營兩種不同體制走到一起，產生摩擦自不可避免，如何降低摩擦帶來的“損耗”是不少試水者共同關心的話題。周百義認為，“求大同，存小異”應是雙方處理分歧的基本原則。對于非原則的事情，能讓則讓；但對于企業發展的大是大非問題，必須堅持原則，新公司的運作應嚴格按《公司法》及相關規章制度運行。如董事長只管戰略和方向，具體經營由總經理負責，那么國有一方就應放手讓總經理去做。對于公司的圖書選題策劃等，只要保證政治方向沒有問題，長江集團一般不會干涉。

　　當然，放手也不是無原則地放手。王新強調，國有出版社在與民營合作的過程中不能失去控制力，始終不能放棄對圖書的終審權。同時，國有出版社應讓民營“為我所用”，在合作的過程中提升自我能力。也有不少人談到，民營在合作中要嚴格要求自己，改變過去多年來形成的“游擊作風”和不規范做法。山東世紀金榜書業有限公司董事長張泉則認為，好的合作模式應是合作之前雙方理清各項合作事項的流程、組織結構、責權利，一個指揮中心，一切皆有基本條規可遵守和約束。當出現分歧和糾紛的時候能有公正的組織機構根據條規予以調節或處理。思想統一的強有力的領導隊伍是雙方合作成功的保證。

　　產品渠道人員融合尚在摸索中

　　記者采訪發現，從已有的實踐來看，在產品線、渠道資源和人員機構融合方面的操作和嘗試還很少，但已初現端倪。產品線方面，此前民營與國有合作多集中于大眾圖書，特別是暢銷書。周百義告訴記者，在這個領域，民營與出版社原有的產品線重合較少，但畢竟在暢銷書領域做得比較成功的民營工作室比較少，而教輔書的運作相對暢銷書要簡單易行，因此在教輔領域有一定影響的民營出版機構比較多。從新近的國有與民營的合作來看，也多落地于這一領域，由此有可能與出版社原有產品線產生沖突，但會進行適當調整，比如選擇不同的區域市場等。

　　不難看出，國有在選擇合作對象上，對民營的產品線與自身原有產品線的融合與沖突方面還是有所考慮的。但周百義和張曉波均表示，湖北尚文出版傳媒和鳳凰聯動兩家新公司，產品線較以往不會有大的調整，與出版集團產品線重合之處，將主要根據市場原則競爭。張曉波認為，內部競爭并不一定是壞事。據了解，渠道方面，無論是長江出版傳媒集團與民營的幾例合作，還是新近成立的鳳凰聯動，都繼續沿用原民營出版機構的渠道資源。幾家負責人都表示，民營出版機構在渠道建設方面已經較完善，暫時不存在需要國有一方支持的問題。而鳳凰傳媒旗下的江蘇新華對鳳凰聯動的圖書將在發行發面給予一定的支持，張曉波當然也“樂得接受”。而利用雙方的渠道資源在民營國有的項目合作中更為普遍。有部分采用區域化的合作方式，即民營研發產品，國有則發揮其在一定區域的強大的銷售能力銷售產品，或雙方以租型的方式合作。據志鴻教育集團董事張學軍介紹，世紀天鴻與一些出版社的項目合作即采用此種方式。安徽科技出版社與星火國際的合作也有提及發行資源的共享等。

　　人員方面，成立新公司的幾家的做法普遍是，國有一方選派董事長，民營一方選派總經理，國有作為控股方，派駐財務總監，民營的員工直接進入新公司，僅僅對小部分不適合新公司發展要求的員工進行微調。此番鳳凰聯動相中江蘇人民出版社副總編輯祁智，將聘其為鳳凰聯動總編輯，編制仍留在鳳凰出版傳媒，薪酬則由鳳凰聯動支付。正如以組建出版集團為標志的上一輪改革進程中，觀望、質疑、爭議、認可等各種態度也莫衷一是，如今，大部分出版集團經過一系列深化改革、加快發展之舉，不斷煥發出新的生機，形成新的經驗，更有的已經股改上市，在資本市場上嶄露頭角。相信國有與民營的合作也是如此，既要看清問題，冷靜面對，不盲目跟風，又應不斷嘗試，大膽探索。目的只有一個——書業發展繁榮。
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