或許是受柯達單一業務過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續發展就很危險。2005年底，在成功帶領富士進入數碼時代后，他開始推進富士新的結構性重組。

　　古森重隆認為，模仿不能成就富士，得有自己的創新哲學。要想在技術上引領世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發力量。

　　為此，富士調整了自己的研發模式，2006年，富士成立了先進研究所，并以“融知、創新和新價值的創造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統核心技術的“重復使用”，使自己在傳統膠片領域積累的精密化學、對光線與色彩的控制等核心技術，不斷延伸到醫療、生命科學、高性能材料等領域，開發出含有自己技術的新產品。

　　在傳統的膠片行業領域，富士停止部分感光材料生產線，在全球范圍內削減從事該項業務的員工5000人，大幅減少研發投入，整合沖印車間網點等。對于數碼相機，富士則繼續強化高感度為核心的產品開發，并削減經費和強化庫存管理。

　　期間，富士在全球范圍內展開了非消費業務的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領域、醫療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機能性護膚品和機能性體內保健品。

　　到了2007年底，通過結構性調整，富士的業務領域已擴大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統銀鹽膠片時代的技術優勢，延伸到化學、醫療、高性能材料等領域。此時，傳統的感光材料方面在富士集團中的銷售額比例則由6%下降至3%。

　　點評：

　　一個產業的顛覆性轉型如同大戰之初，留給企業排兵布陣的時間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點后，自己才開始殺入，即使費盡思量，左沖右突，終究不免被動和跟隨，少了從容與布局，有時候還會慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來者柯達的轉型癥狀。

　　而相比起來，富士對傳統領域不過多糾纏，早已守好數碼領域的各大山隘關口，從容以對行業變局，順便還可以騰出手來尋找新的綠洲。這正符合“凡事預則立，不預則廢”的古訓。

　　結局：前路渺茫Vs又謀新局

　　在短暫的復蘇之后，2007年12月，柯達決定實施第二次戰略重組。這是一個時間長達4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達50%。

　　幾乎在同期，柯達在廈門宣布投資9600萬美元的數碼印刷版材廠調機試產成功，并將很快投產。時任北亞區主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達公司主業由傳統影像產品向數碼影像產品轉型的標志性事件，柯達也有望從此走出業務調整的低迷期。

　　然而，柯達的第二次戰略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機爆發。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產、勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。2008年第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑。財報發布后，柯達股價狂瀉不止，報收于4.99美元，創下三十五年來最低價，這一業績大大低于華爾街的預期。

　　此后的柯達狀態低迷。

　　2009年4月，曾一手締造了“98協議”、將柯達在中國的事業帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應做完柯達的奧運項目之后才離開。葉的離去，無疑給士氣低落的柯達又蒙上一層憂傷的色彩。

　　2009年6月底，柯達宣布長達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達康)彩卷停產，宣告了柯達膠卷時代的徹底終結。

　　2009年7月，柯達在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對6000家門店進行改造。具體的辦法就是改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術和耗材生產的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統送到門店。

　　應該說，該門店改造項目既可以增加其6000家柯達快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達解決長期以來對門店掌控不嚴的毛病，是一個經過深思熟慮的改造計劃。

　　然而該項目推進以來，響應者寥寥，大多數柯達快印店的店主對這個項目仍持觀望態度。他們的擔心主要來自于兩個方面，一是門店改造不菲的費用；二是擔心柯達政策的可持續性。至2009年第三季度，柯達已經連續4個季度營收下降20%，且連續4個季度虧損。

　　2009年9月，資金鏈吃緊的柯達接受了7億美元的外部投資，美國知名的私募股權公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達13%～17%的股權。有觀察家認為，在柯達的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來的繼續融資中，會不會被其他的公司所收購已不得而知。

　　而2007年后的富士，在“融知創新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產業鏈中選擇能代表未來發展方向的業務，施以重拳重點打造——醫療行業成為了富士選取的對象。

　　當然，這一選擇與富士的“融知創新”理念也是契合的，富士在醫療行業同樣擁有核心技術。20世紀80年代初，富士開發出了計算機放射診斷裝置FCR產品。這是一項屬于世界首創的技術，但在專利有效的20年中，這項技術和產品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

　　2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫療設備經營及售后服務企業的全部股權收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價格收購了日本第一制藥株式會社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計算機放射診斷裝置”為中心的醫療設備領域，邁入到了核醫學圖像診斷用、放射性治療用藥物領域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購了Perseus Proteomics公司。

　　截至2010年，醫療、生命科學事業已經成為富士新興的“現金牛”業務，近三年的銷售收入分別占到集團整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

　　如今富士膠片集團已形成三大事業群，即以攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產品代表的影像事業；以醫療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產品的信息事業和以文件處理器、復印機、打印機為主要產品的文件處理事業。

　　“今后的富士既不是膠片企業，也不是數碼相機企業，應該把它理解成一家‘綜合信息技術公司’”，在不同的場合，富士膠片株式會社社長古森重隆經常向外界描述他的“新富士”構想——很顯然，古森充滿著自信。

　　點評：

　　柯達膠卷的停產，柯達快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業績，致使人們不得不猜測柯達是否會被收購，而柯達內心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價？

　　在中國改革開放的術語里一直有個詞被反復強調——“戰略機遇期”。這個詞實際上也暗含了企業轉型的兩大關鍵，一是戰略，二是機遇期。

　　這就是說，企業可以失誤，但卻不能在戰略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業越強大，走得越遠，越難以轉彎。企業失誤后可以回調，但卻不可以在最關鍵的“機遇期”失誤，我們常說“機會窗”，就是因為機會就像上帝開啟的窗戶一樣，稍縱即逝，一旦錯過了開啟的時機，很可能就再也沒有第二次。

　　柯達首先判斷錯了數碼的前景，其次又沒有快速抓住回調彌補的時機，結果只能夠從影像業的霸主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。


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