順豐跨界虛實：借道電商構建冷鏈物流
2013-03-19 09:24 來源：21世紀經濟報道 責編：王岑
- 摘要：
- 根據艾瑞咨詢發布的數據，2012年中國B2C網站接近1000家，只有10%左右的收入能夠達到上千萬元，其中60%~70%的流量出現下滑。
【CPP114】訊：根據艾瑞咨詢發布的數據，2012年中國B2C網站接近1000家，只有10%左右的收入能夠達到上千萬元，其中60%~70%的流量出現下滑。
中小電商日子變得艱難之際，一向作風謹慎的順豐速運，卻選擇從今年開始加快其旗下電子商務平臺——順豐優選的布局速度，從北京擴至上廣深。
順豐逆流而上的用意究竟為何？順豐集團副總裁李東起3月18日接受記者采訪時透露，順豐涉足電商做生鮮食品平臺，實際上卻是為自己涉足冷鏈物流做準備。中國快遞咨詢網顧問徐勇認為，冷鏈宅配市場是快遞市場中增速最快的領域，順豐切入該市場的選擇對了，但是要守得住尚艱難。
試水電商
春節過后，順豐優選宣布開通上海、廣州、深圳三地常溫類食品配送，自此，順豐優選結束試驗期，開始大規模鋪開其食品生鮮的業務。
優選是順豐速運集團旗下電商網站，2012年5月31日正式上線，定位于中高端食品B2C。該平臺借助順豐速遞在物流和品牌方面的優勢，開展進口食品和各地特產的采購和運輸。目前，旗下的商品已經覆蓋生鮮食品、特色時令、酒水飲料、營養保健品等九大品類。
之所以將生鮮食品作為順豐涉足電商的起步，李東起解釋稱其他服裝、家電等領域已經是紅海，相比較之下，食品生鮮領域，因為對配送環節的倉儲、運輸設備的溫控要求比較高，冷鏈運輸的投資更為龐大，尚是藍海。
李東起透露，目前優選80%的商品來自海外，20%是國內優選產品。海外業務對順豐的成本并未構成太多負擔，反倒降低了原本順豐從國外返回的飛機腹艙的空艙率。
在順豐之前，已有其他快遞企業涉水電商。
2012年7月，申通快遞聯合第三方共同成立的電商平臺“愛買網超”上線，以食品日化為主，首期投資2000萬元，同年9月19日便關閉運營。圓通也曾經建立專注于銷售農產品的“圓通新農網”，中國郵政與TOM集團則聯合推出了以線上網購和線下零售相結合的郵樂網。
徐勇認為，除了郵樂網，申通、圓通等公司的電商嘗試實際上是失敗的，根本沒搞起來。失敗的原因在于，這些快遞企業在涉足電商時，并沒有一個清晰的戰略，而只是嘗試，這種嘗試性心態在當前電商白熱化競爭中根本無法存活。
順豐在電商上的試水也曾經差點失敗。由于食品生鮮對冷鏈宅配的要求很高，一開始順豐優選打算自己鋪陳一套獨立于順豐速遞以外的物流體系，因此造成成本巨大。順豐隨后換了優選的總裁，改變戰略，將配送隊伍與速遞融合到一起，以摸索的方式，逐步投資提升現有順豐速遞的冷鏈宅配經驗。同時，融合讓優選借助了順豐廣泛分布、直營管理的各地站點進行直接采購。“這樣做成本很低，縮短供應鏈，也能夠保證產品的品質和安全性。”李東起道。
醉翁之意
在國內快遞企業尚未強大卻將觸角伸向電商之時，DHL、FedEX和UPS等國際快遞巨頭發展多年卻仍然堅持物流行當不轉型。
中小電商日子變得艱難之際，一向作風謹慎的順豐速運，卻選擇從今年開始加快其旗下電子商務平臺——順豐優選的布局速度，從北京擴至上廣深。
順豐逆流而上的用意究竟為何？順豐集團副總裁李東起3月18日接受記者采訪時透露，順豐涉足電商做生鮮食品平臺，實際上卻是為自己涉足冷鏈物流做準備。中國快遞咨詢網顧問徐勇認為，冷鏈宅配市場是快遞市場中增速最快的領域，順豐切入該市場的選擇對了，但是要守得住尚艱難。
試水電商
春節過后，順豐優選宣布開通上海、廣州、深圳三地常溫類食品配送，自此，順豐優選結束試驗期，開始大規模鋪開其食品生鮮的業務。
優選是順豐速運集團旗下電商網站，2012年5月31日正式上線，定位于中高端食品B2C。該平臺借助順豐速遞在物流和品牌方面的優勢，開展進口食品和各地特產的采購和運輸。目前，旗下的商品已經覆蓋生鮮食品、特色時令、酒水飲料、營養保健品等九大品類。
之所以將生鮮食品作為順豐涉足電商的起步，李東起解釋稱其他服裝、家電等領域已經是紅海，相比較之下，食品生鮮領域，因為對配送環節的倉儲、運輸設備的溫控要求比較高，冷鏈運輸的投資更為龐大，尚是藍海。
李東起透露，目前優選80%的商品來自海外，20%是國內優選產品。海外業務對順豐的成本并未構成太多負擔，反倒降低了原本順豐從國外返回的飛機腹艙的空艙率。
在順豐之前，已有其他快遞企業涉水電商。
2012年7月，申通快遞聯合第三方共同成立的電商平臺“愛買網超”上線，以食品日化為主，首期投資2000萬元，同年9月19日便關閉運營。圓通也曾經建立專注于銷售農產品的“圓通新農網”，中國郵政與TOM集團則聯合推出了以線上網購和線下零售相結合的郵樂網。
徐勇認為，除了郵樂網，申通、圓通等公司的電商嘗試實際上是失敗的，根本沒搞起來。失敗的原因在于，這些快遞企業在涉足電商時，并沒有一個清晰的戰略，而只是嘗試，這種嘗試性心態在當前電商白熱化競爭中根本無法存活。
順豐在電商上的試水也曾經差點失敗。由于食品生鮮對冷鏈宅配的要求很高，一開始順豐優選打算自己鋪陳一套獨立于順豐速遞以外的物流體系，因此造成成本巨大。順豐隨后換了優選的總裁，改變戰略，將配送隊伍與速遞融合到一起，以摸索的方式，逐步投資提升現有順豐速遞的冷鏈宅配經驗。同時，融合讓優選借助了順豐廣泛分布、直營管理的各地站點進行直接采購。“這樣做成本很低，縮短供應鏈，也能夠保證產品的品質和安全性。”李東起道。
醉翁之意
在國內快遞企業尚未強大卻將觸角伸向電商之時，DHL、FedEX和UPS等國際快遞巨頭發展多年卻仍然堅持物流行當不轉型。
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